為何真正的創新如此之難
文章出處：www.deng92t.cn | 發布時間：2020/1/8 18:04:15 | 瀏覽次數：0
為何真正的創新如此之難、新疆企業管理培訓一般而言，創新被分為漸進式和激進式兩種。漸進式創新(incremental innovation)只是在產品或技術原有的基礎上進行有限地改進，產品的核心效能并不發生本質的變化，如可口可樂的新品味飲料和微軟視窗的諸多更新等。而激進式創新(radical innovation)則在技術上有巨大的突破，顛覆整個產業原有的游戲規則，可以讓現有的市場領袖完全過時，如移動電話，互聯網和3D打印技術等。雖然絕大多數的新產品都屬于漸進式創新，但這樣的分類仍嫌粗略，因為還有一類創新位于漸進和激進之間，它們雖未完全顛覆產業規則，卻給各相關企業帶來巨大的沖擊，如智能手機，平板電腦等。這類創新可稱為顯著式創新(substantial innovation)。
為什么企業從事真正的創新這么難？雖然資金和技術的不足可以造成創新的困難，但企業創新的真正困難來源于更深層的原因。因為真正意義上的創新的實質是變革。它打破甚至摧毀現有的模式并帶來混亂和不確定性，而企業是一個本質上追求效率和穩定的組織機構。所以，它會本能地抵觸或排斥這些帶來混亂和動蕩的高風險行為。換言之，它們抗拒真正意義上的創新，但又需要這類創新去生存和發展。從某種意義上講，創新對于企業而言，本身就是一個難以應對的悖論(dilemma)，這就是創新困難的真正原因。
具體而言，管理這種悖論的困難性體現在如下幾個方面。首先，企業的有效運作需要系統而完善的管理方法和流程，越大的企業就越要如此，而恰恰是這些帶來效率的管理體系影響了真正創新的產生。因為這些管理體系的正常運作需要確定性，清晰性和可量化性，而真正意義上的創新正好具有這些特征的反面。所以，這些創意在生成、成長、獲得企業支持、得以推廣的各個關鍵步驟中都很容易被企業的正常管理流程所扼殺。殼牌石油就充分認識到了這點。為了避免它規范的管理體系對真正創新的打壓，它在1996年設立專門為激進式創意提供資金支持的部門GameChanger。這個部門掌控400
萬美金的資金，支持殼牌開發，生產，零售和化工四大部門的所有高風險創意。
其二，企業的競爭實力來源于核心技能和核心產品，而正是這些核心技能和產品影響了真正創新的產生。企業都力求打造及形成自身獨特的核心技能和產品，這樣才能形成產品的差異性，從而具有強大的競爭優勢。這些核心技能和產品是一個企業主要的現金流(cash cow)，因此受到現有管理團隊和體系的嚴密保護。真正意義上的創新往往會挑戰現有的核心技能和產品，甚至要求一個企業將其徹底放棄，所以會受到各層管理人員的強有力抵制，當管理人員的報酬和獎金與當下現金流掛鉤時就更是如此。其實，微軟是第一個開發平板電腦的企業，但由于此創新會威脅到它核心產品視窗的利益，于是被最高管理層徹底封殺，直接造成了今天微軟在移動平臺時代的被動局面。類似的例子不勝枚舉。
其三，企業業績的維持和增長需要核心用戶的支持，而核心用戶的需求影響了真正創新的產生。一般而言，一個企業80%的收入由20%的核心用戶提供。所以，滿足核心用戶的需求是企業生存的關鍵，但關注核心用戶的需求阻礙真正意義上的創新的產生。首先核心用戶往往關注的是自身當下的需求，而真正意義上的創新卻經常產生于對某種隱形需求和將來需求的滿足。另外，核心用戶的需要無非是希望現有的產品更高質并更便宜，而真正的創新則完全改寫產品現有的價值定義。因此，滿足核心用戶需求只能讓一個企業在現有的產品框架中進行改良而非推翻。IBM當年錯失個人電腦和中型電腦兩大市場就是因為它過多地關注核心用戶的需求。
其四，企業都力求形成良好的企業文化，而正是所謂良好的企業文化影響了真正創新的產生。良好企業文化的定義就是它能帶給一個企業穩定性、凝聚力和強大的抗打擊能力。所以，好的企業文化本質上強調的是“不變”，所謂“以不變應萬變”。而真正的創新就是“變”，而且還是顯著地或激進地“變”。所以，絕大多數企業的企業文化在本質上其實是反創新的，就算它們成天高喊創新口號也改變不了這一無奈事實。另外，企業文化如同一個人的性格，一旦形成很難改變。如果一個企業在建立之初沒有形成一個創新的文化，是很難在后天有效地建立的。華為之所以成為中國企業創新的領袖就是因為在它創建初始就力求創新，創新和變革是它企業文化的核心。以上就是烏魯木齊企業管理培訓班為大家分享的一點小知識，了解更多信息歡迎登陸我們的官網查詢
為什么企業從事真正的創新這么難？雖然資金和技術的不足可以造成創新的困難，但企業創新的真正困難來源于更深層的原因。因為真正意義上的創新的實質是變革。它打破甚至摧毀現有的模式并帶來混亂和不確定性，而企業是一個本質上追求效率和穩定的組織機構。所以，它會本能地抵觸或排斥這些帶來混亂和動蕩的高風險行為。換言之，它們抗拒真正意義上的創新，但又需要這類創新去生存和發展。從某種意義上講，創新對于企業而言，本身就是一個難以應對的悖論(dilemma)，這就是創新困難的真正原因。
具體而言，管理這種悖論的困難性體現在如下幾個方面。首先，企業的有效運作需要系統而完善的管理方法和流程，越大的企業就越要如此，而恰恰是這些帶來效率的管理體系影響了真正創新的產生。因為這些管理體系的正常運作需要確定性，清晰性和可量化性，而真正意義上的創新正好具有這些特征的反面。所以，這些創意在生成、成長、獲得企業支持、得以推廣的各個關鍵步驟中都很容易被企業的正常管理流程所扼殺。殼牌石油就充分認識到了這點。為了避免它規范的管理體系對真正創新的打壓，它在1996年設立專門為激進式創意提供資金支持的部門GameChanger。這個部門掌控400
萬美金的資金，支持殼牌開發，生產，零售和化工四大部門的所有高風險創意。
其二，企業的競爭實力來源于核心技能和核心產品，而正是這些核心技能和產品影響了真正創新的產生。企業都力求打造及形成自身獨特的核心技能和產品，這樣才能形成產品的差異性，從而具有強大的競爭優勢。這些核心技能和產品是一個企業主要的現金流(cash cow)，因此受到現有管理團隊和體系的嚴密保護。真正意義上的創新往往會挑戰現有的核心技能和產品，甚至要求一個企業將其徹底放棄，所以會受到各層管理人員的強有力抵制，當管理人員的報酬和獎金與當下現金流掛鉤時就更是如此。其實，微軟是第一個開發平板電腦的企業，但由于此創新會威脅到它核心產品視窗的利益，于是被最高管理層徹底封殺，直接造成了今天微軟在移動平臺時代的被動局面。類似的例子不勝枚舉。
其三，企業業績的維持和增長需要核心用戶的支持，而核心用戶的需求影響了真正創新的產生。一般而言，一個企業80%的收入由20%的核心用戶提供。所以，滿足核心用戶的需求是企業生存的關鍵，但關注核心用戶的需求阻礙真正意義上的創新的產生。首先核心用戶往往關注的是自身當下的需求，而真正意義上的創新卻經常產生于對某種隱形需求和將來需求的滿足。另外，核心用戶的需要無非是希望現有的產品更高質并更便宜，而真正的創新則完全改寫產品現有的價值定義。因此，滿足核心用戶需求只能讓一個企業在現有的產品框架中進行改良而非推翻。IBM當年錯失個人電腦和中型電腦兩大市場就是因為它過多地關注核心用戶的需求。
其四，企業都力求形成良好的企業文化，而正是所謂良好的企業文化影響了真正創新的產生。良好企業文化的定義就是它能帶給一個企業穩定性、凝聚力和強大的抗打擊能力。所以，好的企業文化本質上強調的是“不變”，所謂“以不變應萬變”。而真正的創新就是“變”，而且還是顯著地或激進地“變”。所以，絕大多數企業的企業文化在本質上其實是反創新的，就算它們成天高喊創新口號也改變不了這一無奈事實。另外，企業文化如同一個人的性格，一旦形成很難改變。如果一個企業在建立之初沒有形成一個創新的文化，是很難在后天有效地建立的。華為之所以成為中國企業創新的領袖就是因為在它創建初始就力求創新，創新和變革是它企業文化的核心。以上就是烏魯木齊企業管理培訓班為大家分享的一點小知識，了解更多信息歡迎登陸我們的官網查詢
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