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企業(yè)管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的企業(yè)管理組織扁平化管理極簡化
文章出處：www.deng92t.cn | 發(fā)布時間：2018/10/12 14:29:04 | 瀏覽次數(shù)：0
企業(yè)管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的企業(yè)管理組織扁平化管理極簡化、在互聯(lián)網(wǎng)時代，重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，內(nèi)在的推動力還是組織與人。那么，互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的組織和人力資源管理究竟有哪些變化，又在朝著什么樣的方向發(fā)展?可以通過一些明星企業(yè)的實踐來判斷趨勢。
小米和騰訊：組織扁平化、管理極簡化
在短短的幾年之內(nèi)，小米能夠進(jìn)入全球手機(jī)產(chǎn)量前三名，我認(rèn)為主要得益于他們對于互聯(lián)網(wǎng)時代特征的把握，以及在此之下的一系列創(chuàng)新實踐。在企業(yè)管理方面，雷軍和他的團(tuán)隊也有很多顛覆性的理念和實踐。
比如，過去一直講，企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念。小米強(qiáng)調(diào)，要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，必須要找來超一流的人才。雷軍認(rèn)為，人力資源管理不在于管理，而是應(yīng)該把80%的時間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時間都用在招人上了。小米團(tuán)隊的核心人才幾乎都來自于谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)。要找到超一流的人才，就不能靠企業(yè)自己培養(yǎng)，而是要不惜代價去市場上挖。這與傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)企業(yè)要自己培養(yǎng)人才又有所不同。
小米的這種理念不一定對，但不管怎樣它滿足了一個公司在高速成長期最需要的優(yōu)秀人才，而且，不惜代價找來行業(yè)內(nèi)最聰明的人才，也把別的公司的先進(jìn)經(jīng)驗都帶了過來。
另外，就是組織扁平化和管理簡化。小米認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代要貼近客戶、走進(jìn)客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費者之間的距離，跟消費者融合到一起。如此才能把消費者變?yōu)樾∶椎摹皢T工”，讓消費者參與小米的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，傳播和推動小米產(chǎn)品。而要實現(xiàn)這些，組織就要盡量扁平、簡約。
小米的組織完全是扁平化的。七個合伙人各管一攤，組織架構(gòu)基本上就是三級：核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執(zhí)行，能有效保障效率。為了避免團(tuán)隊臃腫，團(tuán)隊一旦達(dá)到一定的規(guī)模就必須拆分開，變成項目制的獨立團(tuán)隊。
小米的做法反映出互聯(lián)網(wǎng)時代組織架構(gòu)設(shè)計的一個很重要的理念：簡約、速度、極致。
企業(yè)管理要簡單，要少制造管理行為，才能把事情做到極致才能快。在小米，除了七個創(chuàng)始人有職位，其他人全部沒有職位，都是工程師。因為沒有層級、沒有職位外，大家也都不用去考慮怎么樣才能得到晉升這樣的“雜事”，可以專注于為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下、在責(zé)任感驅(qū)使下去做事，而不是靠管理產(chǎn)生效率。
從這一點上來講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進(jìn)行自動協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。
靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，這是從小米的實踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代管理的創(chuàng)新。以上就是文章的全部內(nèi)容就是新疆企業(yè)培訓(xùn)介紹的，若有不足之處，請多包涵！僅供參考學(xué)習(xí)之用！
小米和騰訊：組織扁平化、管理極簡化
在短短的幾年之內(nèi)，小米能夠進(jìn)入全球手機(jī)產(chǎn)量前三名，我認(rèn)為主要得益于他們對于互聯(lián)網(wǎng)時代特征的把握，以及在此之下的一系列創(chuàng)新實踐。在企業(yè)管理方面，雷軍和他的團(tuán)隊也有很多顛覆性的理念和實踐。
比如，過去一直講，企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念。小米強(qiáng)調(diào)，要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，必須要找來超一流的人才。雷軍認(rèn)為，人力資源管理不在于管理，而是應(yīng)該把80%的時間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時間都用在招人上了。小米團(tuán)隊的核心人才幾乎都來自于谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)。要找到超一流的人才，就不能靠企業(yè)自己培養(yǎng)，而是要不惜代價去市場上挖。這與傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)企業(yè)要自己培養(yǎng)人才又有所不同。
小米的這種理念不一定對，但不管怎樣它滿足了一個公司在高速成長期最需要的優(yōu)秀人才，而且，不惜代價找來行業(yè)內(nèi)最聰明的人才，也把別的公司的先進(jìn)經(jīng)驗都帶了過來。
另外，就是組織扁平化和管理簡化。小米認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代要貼近客戶、走進(jìn)客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費者之間的距離，跟消費者融合到一起。如此才能把消費者變?yōu)樾∶椎摹皢T工”，讓消費者參與小米的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，傳播和推動小米產(chǎn)品。而要實現(xiàn)這些，組織就要盡量扁平、簡約。
小米的組織完全是扁平化的。七個合伙人各管一攤，組織架構(gòu)基本上就是三級：核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執(zhí)行，能有效保障效率。為了避免團(tuán)隊臃腫，團(tuán)隊一旦達(dá)到一定的規(guī)模就必須拆分開，變成項目制的獨立團(tuán)隊。
小米的做法反映出互聯(lián)網(wǎng)時代組織架構(gòu)設(shè)計的一個很重要的理念：簡約、速度、極致。
企業(yè)管理要簡單，要少制造管理行為，才能把事情做到極致才能快。在小米，除了七個創(chuàng)始人有職位，其他人全部沒有職位，都是工程師。因為沒有層級、沒有職位外，大家也都不用去考慮怎么樣才能得到晉升這樣的“雜事”，可以專注于為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下、在責(zé)任感驅(qū)使下去做事，而不是靠管理產(chǎn)生效率。
從這一點上來講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進(jìn)行自動協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。
靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，這是從小米的實踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代管理的創(chuàng)新。以上就是文章的全部內(nèi)容就是新疆企業(yè)培訓(xùn)介紹的，若有不足之處，請多包涵！僅供參考學(xué)習(xí)之用！
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